不景気で苦しい時代であること、そして最近ではTABLOGの田端さんが紹介されたことでも再び人気が再燃している感があるこの本。
『V字回復の経営―2年で会社を変えられますか (日経ビジネス人文庫)
』今はミスミの代表取締役CEOを勤める著者三枝匡さんが、過去ターンアラウンドスペシャリストとして再生に携わった東証一部上場「Ｋ」社の実例をベースに、腐った企業体質を変えＶ字回復を軌道に乗せるまでを、リアルなビジネス小説仕立てで疑似体験させてくれます。
ダメ会社に共通するダメポイント
ストーリーは、子会社で経営者として実績を上げている生え抜き社員の黒岩を、親会社の社長が不振事業部における改革推進のリーダーとして呼び戻すところからはじまります。
黒岩は、幹部社員を中心にヒアリングを重ね、人選をしてタスクフォースを組み、自社の組織的問題を洗い出していくのですが、
この過程で出てくる２枚のスライドが、この小説のモデルとなったＫ社だけでなく、およそダメ会社に共通するダメポイントを的確に表しているなと。
安い言葉で言えば、「大企業病」とはこういうことだ、ということを端的に言い表しているスライドです。
つまり、
１）顧客から遠い
２）伸びる市場への移行に抵抗する
会社となってしまったら、もうそれは「大企業病」に犯されたダメ会社だ、ということ。
法務だって顧客訪問してもいい
思うに、２）の伸びる市場セグメントをめがけて変化をし続けることについては、アホな役員が伸びる市場セグメントが何かすら嗅ぎ分けられず、あらぬ方向に向かう大号令をかけて社員全員総スカンみたいな、どうにもならない不可抗力的要素もあろうかと思いますが、
１）の顧客に近づくことについては、従業員の意識だけで変えることができる改革のポイントです。
たとえスタッフであっても、法務であっても、それは例外ではないと思います。
私はこの本を読んでから、チャンスがあれば営業動向するようにしています。
顧客からのクレームや要望をコンプライアンス・法務部門として直接受けてその場でYes/Noを回答するのは、様々な意味で危険も伴う行為です。しかし、顧客にとってのコンプライアンス・法務部門の役割とはどうあるべきかという“期待”を（いやがおうにも）生で感じることができ、責任の重さだけでなく、この仕事を通して社会の中で自分がどんな貢献ができるのかを突き詰められる貴重な機会でもあります。
こういった顧客の“期待”に緊張感をもって直接応える経験が、会社の改革に繋がるだけでなく、単なる契約代書屋ではない次世代法務パーソンに自分自身を改革していく上でも糧になっていくのではないかと思っています。
』を読んで、前からうっすら思っていたことを少し書いてみます。
