書店にあふれる「ハーバード」を冠したタイトル、さらに表紙のデザインにいたってはサンデルの『これからの「正義」の話をしよう』『ハーバード白熱教室講義録+東大特別授業』そのまんまで、普通なら興味すら持たなかっただろう本。なぜ手に取ったかというと、著者ロバート・C・ポーゼン氏がイエールロースクール出身、いったん法律事務所（Caplin & Drysdale）のパートナーとなった後、フィデリティやMassachusetts Financial Services等の大企業の経営を担った、という法務パーソンだったから。
原題は“EXTREME PRODUCTIVITY”。邦題では生産性ではなく「効率」と訳されているのは正確さよりも分かりやすさを優先したのでしょうか。ちなみにどこがハーバード式かというと、著者の出身大学（イエールロースクールの前がハーバード）であるということと、最近講師を勤めているからということのようで・・・。
ハーバード式「超」効率仕事術 (ハヤカワ・ノンフィクション) [単行本]著者：ロバート・C・ポーゼン
出版：早川書房
(2013-07-10)
奇をてらわない「超」まじめな仕事術の本
売れ線狙いの邦題とはうらはらに、ひとたび読み始めると、徹頭徹尾生産性を最優先に・EXTREMEに突き詰めて仕事をこなしてきたであろう著者のまじめな性格が痛いほど伝わってきます。そして、この見開き2ページの目次の簡潔さにくっきりと表れているとおり、おっしゃっていることは至極当たり前で、意外さや奇をてらったところはまったくありません。
元弁護士ならではの無駄のない考え方、それをよどみなく読ませるロジカルな筆致。書かれていることに対する反論の余地は一分もなく、すみません自分はここ足りてませんでした・・・と、誰もが読みながら反省させられることでしょう。
反省を促されるだけでなくて、改善策を誰もが実践できるレベルに噛み砕いてto do化をしてくれているので、自己啓発書にありがちな鼻持ちならない感じはしません。結果、日本人の胡散臭い自己啓発系著者が書くと200ページ足らずで終わりそうなテーマが、300ページにわたってびっちりと書かれた密度の高い仕事の教科書になっているのです。例として、私が早速これは真似しなければ、と思った仕事術を以下で紹介してみます。
他人が入れるアポイントに自らも目的を設定→意味あるタスクに変える
第一章「目標を設定し、優先順位をつける」では、中期目標の重要性について述べられています。この本の第四章では、そこに近づくための短期目標のクリアの仕方として、日課を守る方法の具体例が示されています。
ページの左のコラムには一日の時間にそって会議、電話会議、その他のアポイントを書き込む。同じコラムの下には、その日のうちに片付けたいその他の短期目標をいくつか書き込んでいる。
たいていの人は、スケジュールを立てるとき、この左側を埋めているだけだ。その日の約束や頼まれた仕事を書き込めば終わりだと思っている。だが、やることがまだ半分残っている。
右側のコラムに書き込みを入れてはじめて、スケジュールが完成する。
会議や電話の予定の右側に、私はその目的 ― 達成したいこと ― を書き込む。それを見ることで、電話や会議の最中に、しっかりとその目的に集中する。アポイントの終わりに、達成した目的を線で消し、必要な場合には次にすべきことのリストをスケジュール帳に加える。
なんの変哲もない表のように見えますが、これを見て私の長年の課題が解決できることに気付きました。私はこれまで、手帳・スケジューラーにおいて「スケジュール」と「タスク」の融合の仕方にすっきりしない日々を過ごしていたのですが、その理由がわかったのです。
たとえば、私が長年実践していたフランクリン・プランナーを使ったスケジュール・タスク管理術の中で、ついに解消できなかった疑問がこれです。
フランクリン・プランナーの考え方では、このようにミッション→年→月→週→日と、細かくブレイクダウンしてスケジュールを自分で組み立てていくことが理想とされています。しかし、このやり方だと、現実には「デイリータスクリスト」がすっきりと片付くことがまれなのです。それはなぜかと考えてみると、他人から設定されるデイリーのスケジュール＝アポイントが邪魔をするから。アポイントは、自分だけの都合で設定するタスクとは違い、コントロールが難しいものです。「自分としてこなしたいタスク」と「他人が入れたこなさなければならないスケジュール」とが競合し、毎日消化不良に終わるのです（フランクリン・プランナーを使ったことがある方は、これで挫折した人も少なくないはず）。
「他人のスケジュールよりも自分のタスクを優先させればいいじゃないか」とおっしゃるかもしれませんが、組織はそれではまわりません。そこで著者が提案するのが、外から入ってくるアポイントに対し、自らもそれに参加する目的を設定し、はっきりと文字にするという仕事術。単にアポの時間を管理するのではなくて、アポへの参加目的を考え、その目的が果たされたかをタスクとして管理するというアプローチが重要であると言っているのです。そもそも、右側に目的を書き込めないようなアポはスケジュールに入れるな、つまりそのアポは断るべきということでしょう。著者はそのための具体的方法もフォローしていて、アポイントの上手な断り方や、断れないアポイントの最中でのiPadを使った内職（そして内職をしてはいけない場合の見極め方）についてまでアドバイスをしています（笑）。
こういう発想・アプローチの転換を頭のなかで終わらせるのではなくて、簡単に実践出来る方法で実際に紙やスケジューラに文字にすることに、また大きな意味があるのだと思います。
蛇足：知識専門職の価値をどう測るか
以上ご紹介した本書のよみどころと関係ないところで、蛇足気味なお話ですが、弁護士出身者ならではのこの問題への言及がありましたのでご紹介を。
残念ながら、知識専門職の組織 ― 弁護士事務所、会計士事務所、コンサルティング会社 ― は、結果よりも勤務時間の長さに重きを置いている。若手社員は、請求時間のノルマを達成することに毎年大きなプレッシャーを感じている。ボーナスも個人評価も、どれだけ深夜まで働いたかで決まるのだ。
しかし、時間で請求する制度は、クライアントと専門職の間に利益の相反を生むことになりかねない ― これはどちらにとっても憂慮すべき問題だ。弁護士には時間を効率的に使うインセンティブがほとんどなく、クライアントは疑心暗鬼になる。逆に一時間に六〇〇ドルもとられるのなら、クライアントは重大な問題があっても弁護士への連絡をためらうようになり、連絡が遅れれば弁護士はいつもその分のしりぬぐいをさせられるはめになる。
知識専門職の価値を時間で測らないとしたら何で測るべきかという問題提起。著者がこの本で一貫して述べているのは、生産性とは、成果・結果が出てナンボであり、雑事をどれだけ効率的にこなしても上がるものではないということ。では、法務という知識労働において、成果・結果をどう測ればいいのでしょうか。
著者は弁護士に対し、手続きごとの固定料金／損害賠償請求訴訟のようなケースでの成功報酬／不動産取引のような反復的な仕事には月極料金の設定を例に挙げています。なお私は、自分の組織のメンバーとは「片付けた案件数」や「法令遵守に寄与する“仕組み”を作った数」で評価することで握っています。これとて、一件あたりの仕事の結果の重さや一件のカウントの基準が公平なのかという問題はあるんですけれども。
みなさんの会社での、知識労働の価値の測り方の工夫があれば、ぜひ教えて頂きたいところです。
