日本では“ダメな欧米流人事制度の代表”とすら捉えられつつある目標管理制度。
私が所属する会社では、賞与の考課はこの目標管理で行います。マネージャーとして、メンバーとの目標設定は、期初の仕事の中でも最も大切なものになります。
1999年〜2000年、折りしも日本国中が目標管理制度導入ブームの頃、前職で人事を担当していた私は、大手コンサルと一緒に賞与考課に目標管理制度を導入するプロジェクトに携わった経験があって、この目標管理という制度にはいろいろな思いがあります。
目標管理制度に対する批判の最大のポイント。
期初に目標を立て、期末にデジタルな数値評価をするという建前でありながら、査定時の調整で行われることは、
「ＡさんはＢさんより頑張ってたから、点は高いはずだ」
「Ｃさんが標準点以下になるのはおかしいから、目標を修正しよう」
と、結局後だしジャンケン的に、部門間調整後の最終考課点から逆算した評価になってしまいがちなところにあろうかと。
こうならないために、
１）評価のときではなく、目標を立てた段階で、目標の難易度と
バランスの調整を調整対象部門間でしっかりと行う
２）他部門のメンバーについても、上司同士がお互い考課調整の
際に目標管理シートに書かれた業務がどの程度の質なのか
評価できるよう、日頃から意識してウォッチする
※中間査定＆調整会議を設けると、他部門のメンバーの
見えていなかった業務に途中で気づけて尚良
３）上司は、調整対象部門のマネージャーにプレゼンができる
よう、部下と協力し、他部門の人間にも伝わる説得力・
証拠力を意識した実績・成果コメントを書く
４）目標自体のバランスを最初にしっかりとった以上は、考課
時には相対評価や人物的ハロー効果を極力排除し、絶対評
価に徹する
ことが大切。
目標管理制度のよいところは、目標の設定・評価フィードバックを通じ、上司／部下間で“期待のコミュニケーション”が促進されるところにあります。
この良い面にもっと目を向け、上記４点をすべての考課者が意識しながら運用できれば、目標管理制度も悪い制度ではないと思います。
「マネージャーの仕事は、たとえ個人的には嫌いなメンバーであったとしても、プロモーションしてあげることなんだよ。」
前職で最後にお世話になった部長のこの教え。
メンバーとして聞いていたときはさっぱりその意味がわかりませんでしたが、最近、もしかしてこれって「己れを愛するがごとく、汝の隣人を愛せよ」に通じる話なのかな、と気づきはじめた次第。
この教えを実践すべく、マネージャーとして責任を持って、メンバーの目標管理に挑みます。
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